Cuando algo sale mal en un vuelo —una maleta que no llega, un retraso, una fila que no avanza— alguien tiene que resolverlo ahí mismo, en caliente. Eso es servicio al cliente: reaccionar. Y está bien, hace falta. Pero hay una pregunta más incómoda, la que casi nadie se hace a tiempo: ¿por qué llegamos a ese punto?

En el episodio de Klötx Inspira lo platicamos con Karla Vargas, Customer Experience Director de Viva Aerobús, y lo dejó clarísimo: "El servicio al cliente es la parte reactiva. El Customer Experience es la parte mucho más proactiva: es diseñar todo el servicio." Diseñar, no reaccionar. Suena obvio en el papel. En la práctica, casi nadie lo hace —y sale más caro de lo que parece.

Tener los datos no sirve de nada si nadie hace algo con ellos

Karla lleva más de 15 años en esto, y dice que el primer error que ve repetirse no es de falta, es de exceso: mucha información, ningún plan. "Hoy tenemos tanta data que te puedes perder en la data. Si solamente la tengo como información y no acciono nada, se queda en una presentación, en un PowerPoint, pero no se hacen acciones."

Si has estado en esa junta donde todos ven la gráfica, asienten, y nadie sale con una tarea asignada, ya sabes de qué hablamos. El dato no cambia nada por sí solo. Lo que cambia algo es alguien que lo agarra y hace.

No es trabajo de un área. Es de todos.

El segundo error es de propiedad: creer que la experiencia del cliente es tarea de un departamento. En realidad la construye —o la rompe— cualquier persona que toque, aunque sea de lejos, el recorrido de alguien. En Viva lo resolvieron con una frase que repiten en cada junta: "CX somos todos." No es adorno de pared. Es cómo lograron que gente de finanzas y de mantenimiento —áreas que nunca ven a un pasajero— entendiera que su trabajo diario sí llega, para bien o para mal, hasta alguien que ni conocen.

Esto nos suena de cerca. El trabajo que sostiene una operación casi siempre lo hace alguien a quien nadie voltea a ver cuando todo va bien.

Diseñar hasta para lo que no puedes controlar

Una aerolínea no controla el clima, ni un aeropuerto saturado, ni una huelga en otro país. Y aun así, Karla y su equipo diseñan la respuesta a eso que llaman "disrupciones": en qué momento del recorrido se puede romper algo —no pude pagar, se canceló el vuelo, no llegó la maleta— y qué va a pasar exactamente cuando pase. Al momento en que todo sale bien le dicen "happy path". Pero el trabajo de verdad está en diseñar también lo que ocurre cuando no sale bien.

"No tenemos una bolita mágica para saber qué va a pasar", dice, "pero debemos estar preparados para los diferentes escenarios." Ahí está la parte que sí se controla: la preparación. Saben que viene temporada de huracanes y arman su plan. Saben que un fin de semana de festival multiplica el tráfico y ajustan. Lo que no pueden anticipar con nombre y apellido, lo enfrentan con la experiencia de haber resuelto todo lo demás.

La diferencia entre una operación que se paraliza y una que aguanta el golpe casi nunca está en evitar el problema. Está en si alguien ya lo pensó antes de que pasara.

El caso de negocio que convence a quien no vive el problema

Vender esto puertas adentro fue, según Karla, lo más difícil de todo. Cuando un área quiere una acción que sube el ingreso pero le cuesta al cliente, su equipo no llega con un "no". Llega con números: cuánto cuesta retener a un cliente frente a cuánto cuesta conseguir uno nuevo. "Cuando ves que retener a un cliente te cuesta mucho menos que traer clientes nuevos, ahí ya hay un beneficio directo a la rentabilidad." Es el idioma que entiende cualquiera que aprueba presupuesto, sin importar la industria.

Lo que nos llevamos

• Diferenciar, a propósito, entre resolver lo que ya salió mal (servicio) y diseñar para que salga bien desde el principio (experiencia).

• Convertir lo que escuchas en un plan con dueño y fecha, no en una lámina más.

• Hacer que cada área —no solo la que da la cara— entienda su tramo del recorrido.

• Diseñar una respuesta para lo que no controlas, antes de que ocurra.

Hay algo aquí que vemos todos los días de nuestro lado. El trabajo que sostiene una operación —que las cosas estén cuando se necesitan, que nada falte— casi nunca se nota cuando funciona. Solo se nota cuando falla. Y la diferencia entre que ese trabajo invisible sea un riesgo constante o una tranquilidad silenciosa está en si alguien lo diseñó a propósito, o si se deja a que se resuelva solo el día que algo se acaba.

A quien administra el abastecimiento de una oficina, una planta o un corporativo, eso le suena familiar. Nosotros trabajamos precisamente en esa parte que nadie ve: que lo que sostiene tu operación no dependa de la suerte. Si algún día quieres platicarlo, aquí estamos.